“Há cada vez menos empregos e cada vez mais trabalho. Estamos mudando a empregabilidade para promover a capacidade de trabalho.”

Tomás Pereda, Diretor Geral Adjunto da Fundação Morehuman, pertence ao Conselho Consultivo de EPUNTO Interim Management Desde junho de 2020. Com base em sua vasta experiência e conhecimento em gestão de talentos e transformação da cultura organizacional, ele contribui com sua visão estratégica na área de gestão flexível, tanto neste quanto em outros conselhos dos quais participa. Convencido do valor que os talentos seniores trazem e da importância das equipes intergeracionais, ele revela nesta entrevista quais podem ser as chaves para o avanço e a consolidação de Interim Management em Espanha

Além de ser membro do Conselho Consultivo de EPUNTO Interim ManagementVocê também é membro do Conselho de Kreab Espanha e a Fundação Tomillo, patrona de FUNDIPE, colaborador de Escola de Negócios e Direito Sagardoy e Fundação Transforma Espanha, Facilitador em Transformação Cultural no Ministério da Cultura (Minsait)Indra) e colabora semanalmente no programa Fórum de Recursos Humanos de Capital Radio Além da experiência, o que um profissional com sua vasta experiência traz para as organizações por meio de seus órgãos consultivos e vice-versa?

É uma troca recíproca, não apenas nas atividades que realizo, mas também no aprendizado envolvido. Ao longo dos meus 35 anos de vida profissional no mundo corporativo, estive muito focado em uma grande empresa que absorvia toda a minha energia mental, e a única coisa que me proporcionava um pouco de alívio era a minha paixão por ensinar, que sempre me permitiu distanciar-me da rotina diária — algo muito útil para ganhar perspectiva. Nesta nova fase profissional como consultor, estou tentando mudar minha mentalidade, interagir com diferentes realidades e me dedicar a um tipo de aprendizado mais ingênuo — não o tipo que se espera de um profissional experiente, mas sim de alguém que tem muito a ouvir e de quem aprender, e isso é incrivelmente gratificante. Vivenciar diferentes realidades, diferentes negócios e desafios, conhecer pessoas e encontrar novas culturas — tudo isso me proporciona grande satisfação e fomenta o crescimento intelectual e profissional.

Quanto ao que trago para a mesa como consultor, trata-se principalmente da minha experiência, que me exige começar do zero. Procuro garantir que meus preconceitos e experiências passadas não influenciem minha perspectiva sobre as questões que me são apresentadas, as quais analiso cuidadosamente, oferecendo conselhos e insights. Sem dúvida, o acúmulo de diversas experiências ao longo da minha vida e minhas contribuições para várias organizações enriquecem meu trabalho. Quero enfatizar a importância da escuta ativa como ferramenta essencial no papel de consultor. Isso é crucial porque existe o risco de arrogância por parte daqueles que viveram muitas experiências, uma falha muito comum entre pessoas de certa idade e experiência. Profissionais seniores muitas vezes acreditam que sabem muito porque viveram muito tempo, mas se pararmos por aí, estaremos cometendo um erro grave, tanto na forma quanto na essência. É preciso estar ciente disso e ter a capacidade de combinar e integrar essa perspectiva especializada com a máxima humildade, a fim de ouvir com muita atenção e incorporar a experiência para fornecer soluções, sempre se colocando no lugar da pessoa que está sendo aconselhada. É isso que posso contribuir como consultor.

EPUNTO Interim Managementé muito interessante. Esta é uma costa compartilhada para empresas que buscam os serviços de um profissional sênior, a matéria-prima da EPUNTO IM. e que pode ser escolhida por diferentes razões. No meu caso, cheguei a um ponto da minha carreira profissional em que anseio por variedade e transitoriedade em certas colaborações; logicamente, essas são circunstâncias mais adequadas a um perfil sênior do que a um jovem. Além disso, é muito importante observar, da perspectiva de um consultor, as mudanças significativas que estão ocorrendo no mundo corporativo e, neste caso específico, os motivos pelos quais uma empresa solicita um profissional sênior por um determinado período para um cargo de alta gerência. É importante diferenciar os dois significados em relação aos fatores ou mudanças que estão ocorrendo em nosso "mercado de trabalho", e não em nosso mercado de empregos. Com frequência crescente, me pego repetindo uma frase que criei há algum tempo e com a qual concordo, pois a ouço cada vez mais de outros profissionais: "Há cada vez menos empregos e cada vez mais trabalho." Isso mesmo, porque estamos mudando o conceito de empregabilidade para viabilidade de trabalho; trata-se de incorporar a opção de trabalho de uma forma relevante, à tradicional opção de emprego, como uma tendência que representa a aspiração comum. Acredito que o mercado de trabalho está se movendo muito rapidamente em direção a um conceito de trabalho muito mais amplo e abrangente do que a atual realidade profissional e empresarial. O mito do emprego ainda tem muito peso; ou seja, a busca por um emprego, mesmo que precário, prevalece na mentalidade mediterrânea; no entanto, o mundo do trabalho está caminhando em outra direção. Pode ser trabalho por conta própria ou freelance, freelancers, economia gif, modalidades não convencionais para as quais, em alguns casos, nem sequer temos um nome, e é aí que o trabalho está crescendo em todo o mundo. O fato é que ainda não me sinto capaz de fazer uma avaliação suficientemente fundamentada sobre se essa tendência é boa ou ruim, mas ela está acontecendo, é um fato, e terá aspectos positivos e negativos, mas, em todo caso, exige uma revisão do paradigma que emergiu da última revolução industrial. Somos herdeiros de uma tradição industrial de 150 anos, na qual grandes corporações ofereciam emprego a um grande número de profissionais, tanto nos setores primário e secundário quanto no setor de serviços, e, como resultado, criou-se o modelo tradicional de emprego. As tendências atuais indicam que, paralelamente a isso, está surgindo uma nova realidade que exige uma nova perspectiva do ponto de vista da regulação e até mesmo da proteção social. Isso porque, de fato, com maior flexibilidade e maior ruptura dos laços de estabilidade e proteção proporcionados pelo modelo tradicional existente há 50 ou 60 anos, a situação atual exige uma revisão do próprio contrato social, uma vez que pode aumentar a vulnerabilidade de profissionais que, até então, eram amparados e amparados por grandes corporações no modelo tradicional de emprego, o que contrasta com uma maior vulnerabilidade em formas não convencionais de trabalho.

Com o aumento do número de profissionais autônomos, sujeitos a maior variabilidade e a situações mais contingentes, será necessária maior proteção social. Refiro-me, por exemplo, à renda básica universal ou a outras fórmulas que possam ser elaboradas para esta nova era. Começamos a discutir conceitos que, deixando de lado as divisões ideológicas, precisam ser debatidos objetivamente e sob a perspectiva do futuro para o qual caminhamos.

Não há dúvidas quanto à necessidade e adequação de Interim Management No entanto, no ambiente empresarial espanhol, e embora muitos progressos tenham sido feitos nos últimos anos, este tipo de serviços de gestão ainda não alcançou a mesma importância em Espanha que noutros países europeus e anglo-saxónicos. Quais considera serem as razões para tal?

Acredito que sempre existem certos traços culturais que influenciam isso; por exemplo, um desses motivos é o conceito de tribo. Normalmente, a alta administração implica não apenas comprometimento com um projeto, mas também comprometimento com um grupo. Quero dizer, uma das barreiras para a contratação de serviços de Interim Management Essa é a mentalidade: “Como posso contratar um executivo em janeiro que vai embora em outubro? Preciso colocá-lo à prova para ver se ele é realmente um de nós.” E talvez depois ele vá para a equipe rival, ou talvez trabalhe apenas quatro ou cinco dias por semana para essa empresa e depois tenha uma vida profissional separada. Quero dizer, a alta administração sempre teve essa conotação de ser uma “equipe”, de “um de nós”. Por outro lado, essa visão de lealdade à equipe, em vez de ao projeto, e sempre atrelada à presença física, está caminhando na direção oposta à atual, especialmente após a pandemia da Covid-19, na qual as barreiras de espaço e tempo foram rompidas. A possibilidade de trabalhar de forma assíncrona e de qualquer lugar do mundo provou funcionar, tanto que uma empresa pode ter um membro de sua equipe de gestão em qualquer lugar do mundo e ainda assim ser um pilar fundamental do projeto. Mas, é claro, essa atitude ainda é muito disruptiva para nossa mentalidade mediterrânea e tem muito a ver com o conceito hierárquico; Ou seja, eu, como chefe, preciso da minha equipe no escritório e vê-los todos os dias. Da perspectiva dos gerentes, isso é ainda mais evidente, mas contraria uma tendência crescente. Aliás, na minha experiência em multinacionais onde atuávamos globalmente, a presença física era inexistente, já que os gerentes estavam em continentes diferentes. Diariamente, tínhamos diversas atividades que compartilhávamos e gerenciávamos em tempo real por videoconferência ou telefone. Éramos membros de diferentes equipes de gestão sênior, e isso funcionava muito bem. Não creio que essa cultura multinacional global, que opera em tempo real e em um contexto global, tenha se consolidado em empresas com uma cultura mais local, onde o conceito de "tribo" ainda tem um peso considerável, exceto em situações específicas e excepcionais em que não há outra opção a não ser preencher uma vaga de gestão com urgência, por exemplo, para uma reestruturação. Culturalmente, a Espanha ainda apresenta certa resistência a modelos colaborativos, como o Interim ManagementMas acredito que estamos caminhando nessa direção; aliás, essa prática já é comercializada há anos e vem ganhando cada vez mais aceitação. Nesse sentido, é importante considerar a diferença entre contratar um gestor interino diretamente e fazê-lo por meio de uma empresa especializada, levando em conta os processos seletivos que elas utilizam e as garantias que oferecem aos seus clientes. Interim ManagementSem dúvida, representam um valor acrescentado para as empresas contratantes, e importa acrescentar que este modelo de contratação de serviços enquadra-se perfeitamente no nosso quadro jurídico laboral. Além disso, é necessário distinguir entre um gestor interino teórico e um executivo desempregado à procura de emprego tradicional, não se tratando da gestão executiva temporária de um projeto para, posteriormente, assumir outro com base nas suas competências profissionais. Neste sentido, as empresas de Interim Management Muitas vezes, eles fornecem gestores interinos genuínos — ou seja, pessoas que gostam de executar projetos diversos em diferentes empresas e por períodos específicos. A verdade é que estamos caminhando cada vez mais para um modelo em que o talento é interno, mas também pode ser externo e intervir esporadicamente e em situações específicas.

O talento interno e permanente é tão importante quanto o talento externo e temporário, e é essencial que a alta administração saiba como gerenciar adequadamente esses ecossistemas de talentos.

É verdade que existe, em teoria, um gestor interino que está desempregado e se beneficia de um serviço de... Interim ManagementEsses profissionais são contratados diretamente ou por meio de uma agência específica para demonstrar seu valor e garantir um emprego fixo. Na realidade, esses profissionais não são gerentes interinos; são profissionais que buscam legitimamente uma posição em uma empresa que os contrate em definitivo. Isso é humano e compreensível, mas não tem nada a ver com... Interim ManagementPor isso é tão importante contar com empresas que gerenciem essa questão adequadamente.

Este tipo de serviço de gestão executiva tem se mostrado uma clara vantagem competitiva para as empresas, graças à sua flexibilidade. Além disso, oferece enriquecimento mútuo ao cliente, uma vez que os gestores interinos trazem uma perspectiva inovadora e quebram o isolamento que a inércia do tempo cria em qualquer organização. Quando um profissional com vasta experiência em diversas áreas, países e culturas se junta a uma empresa temporariamente, ele enriquece significativamente a equipe de gestão permanente. Muitas vezes, os membros regulares de uma equipe de gestão acabam pensando da mesma forma sobre um determinado assunto, e quando um executivo externo entra em cena, ele traz uma perspectiva diferente que ajuda a contrastar ideias, permitindo um debate enriquecedor que leva às decisões mais adequadas.

Ao longo dos últimos 35 anos, sua carreira profissional sempre esteve ligada à gestão de recursos humanos e ao desenvolvimento de pessoas em empresas de renome como Unidad Editorial, Hertz, Iberdrola, IKEA, Merck, Leche Pascual e DuPont, entre outras. Quais são os desafios organizacionais atuais e como as empresas se encaixam nesse cenário? Interim Management nessa transformação?

Culturalmente, os desafios são imensos. Nos últimos dois anos, o mundo mudou muito mais do que as organizações, do ponto de vista cultural. Prevejo diversas mudanças irreversíveis decorrentes desta crise. A primeira é que haverá uma grande "rotina" de talentos no nível gerencial. Muitos profissionais estão considerando mudar de empresa, e as empresas estão considerando mudar seus gestores. De fato, desde maio de 2021, as estatísticas nos EUA mostram que 2,7% dos profissionais mudaram de empresa em decorrência das mudanças provocadas pela pandemia, especialmente em relação aos novos modelos de trabalho. Este é o maior índice já registrado no mercado de trabalho, e o mesmo deve acontecer em outras regiões, incluindo a Europa. Obviamente, Interim Management É uma fórmula disponível que pode resolver situações específicas. Envolve uma reflexão profissional e pessoal decorrente da crise causada pela Covid-19, em que o mundo avançou repentinamente seis ou sete anos em algumas áreas, como a digitalização e diferentes formas de trabalho que oferecem maior flexibilidade e autonomia. Alguns profissionais não conseguiram acompanhar os desafios dos últimos dois anos (2020/21), assim como algumas empresas não conseguiram se adaptar. Nesse contexto de rápidas mudanças, muitos trocarão de parceiros, em ambas as direções. Os profissionais mais bem adaptados à mudança buscam empresas que melhor atendam às suas expectativas, estilo de vida, valores e demandas do mercado. Isso acontecerá em breve; aliás, já está acontecendo. A crise provocou uma reavaliação das prioridades de vida e profissionais para muitas pessoas.

Há anos que existe uma escassez de talentos. Continuamos a viver com a contradição de termos taxas de desemprego extremamente elevadas, enquanto, ao mesmo tempo, entre 150.000 e 200.000 vagas de emprego permanecem por preencher anualmente devido à falta de profissionais qualificados. Claramente, algo está errado, impedindo as empresas de encontrarem os profissionais que procuram e, inversamente, impedindo milhares de profissionais de encontrarem empregos que correspondam à sua formação e experiência. Precisamos de reformular o que eu chamo de "proposta de valor para o talento", anteriormente conhecida como "proposta de valor para o funcionário". No entanto, à medida que o conceito de "funcionário" se torna mais fluido e o talento existe tanto dentro como fora das organizações, e à medida que a proposta de valor já não satisfaz as expectativas de muitos profissionais, surge uma situação em que ambas as partes têm de se reposicionar e encontrar um terreno comum onde satisfaçam mutuamente as suas necessidades.

Gostaria de esclarecer brevemente o que é talento, para evitar qualquer confusão: “Talento é o que um profissional possui, que tem as características e a experiência profissional que uma organização precisa em um determinado momento, e que está ansioso para trabalhar dentro dessa cultura, nessa organização e com essa equipe.” Enfatizo o conceito de entusiasmo, uma diferença fundamental em relação ao modelo tradicional de alguém ser qualificado para ocupar um cargo de gestão específico.

O desejo de um profissional de se envolver em um projeto é fundamental para o sucesso de sua missão dentro da organização.

Nos últimos anos, particularmente em empresas de tecnologia ou organizações de todos os tipos que decidiram promover perfis mais digitalmente capacitados, tenho observado que elas contratam profissionais altamente talentosos, mais do que capazes de preencher essas posições. No entanto, esses indivíduos frequentemente deixam a empresa ao perceberem que a transformação digital empreendida pela organização para a qual se juntam é mais teórica ou para inglês ver do que real. Esses profissionais possuem o conhecimento, a atitude e a experiência necessários para enfrentar e superar com sucesso os desafios da empresa. Contudo, seu entusiasmo e motivação são diluídos quando se deparam com empresas altamente hierárquicas, baseadas em um conceito tradicional de status, um tipo de controle que sufoca a autonomia, rigidez excessiva ou qualquer outro conceito organizacional ultrapassado. Como resultado, permanecem por três ou quatro meses e depois partem para outras empresas que atendam às suas expectativas profissionais. A mudança organizacional deve partir de uma transformação cultural; caso contrário, ocorrem apenas mudanças superficiais que não levam a nada de positivo. Vale a pena lembrar, ou usar como exemplo, a tendência de implementação de metodologias ágeis para demonstrar que, quando a mentalidade da alta administração não muda, nada muda na realidade. Independentemente da quantidade de processos ou tecnologias incorporadas, se não houver uma mudança de cima para baixo, uma mudança transversal que impacte positivamente toda a organização será impossível.

Retomando o tema da mudança cultural, coisas muito importantes aconteceram dentro deste grande experimento forçado, onde, para o bem ou para o mal, ficou demonstrado que existem outras formas de trabalho, e que elas funcionaram relativamente bem, baseadas principalmente em dois conceitos: flexibilidade e confiança. Muitas outras variáveis ​​decorrem disso. Aqueles que vivenciaram essa nova cultura não a esquecerão, e se sua organização não a possui, eles a deixarão. Como desenvolver essa cultura de maior flexibilidade e confiança dentro das organizações, com o consequente aumento da autonomia e um senso de responsabilidade mais apurado, está intimamente relacionado às conhecidas metodologias ágeis. Dito isso, tentar retornar aos modelos de 2019, antes da pandemia, será muito arriscado para a maioria das organizações, senão fatal. É ingenuidade tentar voltar a um passado inexistente. Haverá uma ruptura significativa com muitas coisas, e isso representa um dos desafios que profissionais e organizações enfrentam atualmente.

Retomando o que mencionei anteriormente sobre a mudança de paradigma, do emprego para o trabalho, onde a gestão de ecossistemas de talentos é relevante, com a economia gig, os freelancers, Interim ManagementProjetos personalizados, contratos e outros modelos não convencionais estão surgindo; alguns têm nomes, outros não. Em muitos casos, representam mais talento do que a própria organização possui por meio de seus funcionários. No mundo da gestão de recursos humanos, sempre falamos sobre experiência do funcionário ou proposta de valor para o funcionário, mas agora é necessário avançar para um conceito muito mais amplo que esteja alinhado com as necessidades atuais das organizações.

Em resumo, haverá um número crescente de trabalhadores não efetivos — ou seja, trabalhadores externos de alto valor contratados para executar projetos específicos — em vez de funcionários permanentes. Gerenciar essa realidade é o principal desafio que as empresas devem enfrentar.

EPUNTO Interim Management A EPUNTO IM surgiu no mercado espanhol com essa especialidade, trazendo uma visão inovadora e original baseada na gestão de talentos e disponibilizando-a para empresas na Espanha e em toda a América Latina. Como parte de sua expansão internacional, a EPUNTO IM se juntou à Aliança GlobalCom presença em cinco continentes, essa foi uma decisão estratégica, considerando a baixa demanda por esses serviços entre as empresas espanholas? Qual a melhor forma de aproveitar essa grande oportunidade?

Diria que existem duas variáveis ​​que considero relevantes. A primeira é a internacionalização do talento, não tanto em termos de territorialidade — "Tenho pessoas em diferentes países" — mas sim no sentido de que a pessoa de que preciso pode estar em qualquer lugar do mundo, inclusive trabalhando remotamente. Em outras palavras, não se trata de precisar enviar um executivo para a Argentina ou África do Sul; não, trata-se de que esse profissional possa residir em seu país. Talvez ele precise vir à sede por alguns dias, mas se estiver localizado no país onde preciso dele, não importa que continue trabalhando lá e que mantenhamos uma relação remota. Isso é especialmente relevante dada a nossa experiência global, que demonstrou que o trabalho não é uma questão de tempo ou lugar. Por essa razão, acho muito importante que EPUNTO Interim Management A empresa integrou uma rede global capaz de fornecer serviços de gestão executiva em qualquer país. Este é o caminho a seguir.

O segundo fator a considerar é a velocidade com que tudo acontece no nível técnico-científico ou tecnológico para grandes organizações. Isso significa que você não pode esperar possuir todas as capacidades de que precisa hoje e as de que precisará amanhã. Você pode aspirar a ter as capacidades de que precisa atualmente e pelos próximos seis meses, mas muito provavelmente, em um ano, descobrirá que o que aprendeu hoje já é insuficiente, novas capacidades estão surgindo e que essas capacidades podem ser encontradas em qualquer lugar do mundo. É por isso que é tão importante ter um canal ou uma forma de incorporar capacidades de forma flexível, inclusive alugando-as conforme a necessidade, o que implica abrir mão da integração interna permanente. Por exemplo, é improvável que profissionais que atuam na área de tecnologia sejam especialistas em conhecimento atual e também no que acontecerá nos próximos três anos; é melhor alugar esse talento, esse conhecimento, sempre que necessário. Você sempre pode descobrir onde estão os melhores e alugá-los ou contratar seus serviços por meio de uma empresa. Interim ManagementPor exemplo, assim como falamos de "software como serviço" (SaaS), por que não falamos de "talento como serviço" (TaaS)? Existem muitos profissionais que não querem ser funcionários de uma empresa e preferem trabalhar em projetos por um período específico, entre outros motivos, porque o compromisso com uma empresa por vários anos pode levar à perda de valor, correndo o risco de se tornarem obsoletos.

Além de oferecer serviços de gestão de transição, EPUNTO Interim Management A empresa também realiza processos de seleção de executivos, utilizando tecnologias de ponta, como inteligência aumentada. Com base em sua vasta experiência nesse tipo de processo, qual a sua avaliação da aplicação desses procedimentos na seleção de profissionais executivos e o que o futuro nos reserva em relação à gestão de talentos na área executiva?

Por exemplo, a inteligência aumentada é a união do melhor da humanidade com o melhor da tecnologia. Nesse sentido, sua aplicação em processos seletivos não substitui a perspectiva humana, razão pela qual a considero apropriada. Recentemente, falei sobre o risco de algoritmos eventualmente assumirem 100% das decisões que afetam pessoas, tanto na seleção quanto na demissão. O risco reside em pensar que o algoritmo toma decisões rápidas com base em dados, mas esses dados ignoram o fator humano, e essa perspectiva humana é essencial. A tecnologia para localizar e capturar informações sobre o candidato em análises preditivas para a seleção inicial pode ajudar muito a pessoa que realiza esse processo, que jamais deve se esquecer do elemento humano, insisto. No entanto, sou muito cauteloso em relação à tecnologia aplicada às pessoas e defendo a busca por equilíbrio em todas as áreas.