Impulsionando a clareza financeira e o crescimento operacional.

Pedro Rugeroni é um profissional de finanças experiente, com uma carreira internacional impressionante e diversificada. Iniciando sua trajetória como auditor e consultor na Arthur Andersen (atual Deloitte), Pedro desenvolveu uma sólida base em controle financeiro e suporte estratégico de negócios. Sua carreira o levou a diversos setores — incluindo publicidade, TI, mídia pública e hotelaria — onde liderou repetidamente transformações financeiras e apoiou reestruturações corporativas. Ele trabalhou em parceria com grandes instituições públicas e empresas privadas, auxiliando-as na gestão de mudanças organizacionais e na melhoria de desempenho. Como Gerente Executivo Interino , sua missão é apoiar empresas durante períodos de transição, estabilizando operações e construindo plataformas para valor sustentável a longo prazo.

Conversamos com Pedro sobre sua recente nomeação como Gerente Financeiro Interino do Grupo BEWI Portugal, uma empresa que oferece soluções sustentáveis ​​em embalagens, componentes e isolamento, além de defender a economia circular. O projeto foi realizado em colaboração com membros da Valtus Alliance: EPUNTO Interim Management (membro da Valtus Alliance na Espanha) e Nordic Interim SE (empresa da Valtus Alliance na Suécia).

Qual era a situação na BEWI quando você entrou como Gerente Financeiro Interino?

“Quando entrei na empresa, a BEWI Portugal estava num momento crucial, em desenvolvimento em várias áreas financeiras importantes. A empresa enfrentava dificuldades para cumprir os prazos de entrega dos relatórios financeiros e a comunicação entre a equipe local e a sede precisava ser reforçada. Naquela época, havia duas empresas de contabilidade dando suporte a diferentes áreas, o que criava certa complexidade no fluxo de informações e na consistência dos dados. Minha abordagem foi trazer clareza, simplificar os processos e apoiar a equipe no alinhamento das operações locais com as exigências do grupo.”

Qual foi o seu primeiro passo para enfrentar esses desafios?

“Minha prioridade inicial foi entender a cultura da empresa — tanto na filial portuguesa quanto no nível do grupo — para identificar quaisquer lacunas operacionais e nuances de comunicação. Ficou claro que grande parte do conhecimento operacional residia na filial, e garantir que esse conhecimento local fosse reconhecido e utilizado de forma eficaz era fundamental. Construir confiança mútua e clareza sobre as expectativas foi essencial para estabelecer uma colaboração que funcionasse para todos.”

Como você lidou com a estabilização da situação financeira?

“Transparência e consistência foram os pilares do nosso trabalho. Um dos primeiros passos foi estabelecer relatórios financeiros precisos e ajustar o patrimônio líquido para refletir a situação real da empresa. Paralelamente, implementamos processos estruturados de planejamento financeiro, incluindo controle orçamentário, projeções e KPIs definidos. Essas ferramentas proporcionaram visibilidade do desempenho e apoiaram uma melhor tomada de decisões financeiras. Também fortalecemos o sistema ERP para garantir operações financeiras diárias mais eficientes.”

“A otimização operacional foi um foco fundamental. Havia oportunidades para melhorar a comunicação interna e reduzir algumas complexidades desnecessárias nos processos de reporte. A equipe em Portugal estava empenhada, mas sob grande pressão, por isso foi importante implementar as mudanças de forma gradual e colaborativa. Trabalhamos juntos para simplificar os fluxos de trabalho, esclarecer responsabilidades e criar estruturas mais eficientes. Por exemplo, providenciamos uma maior presença de consultores externos no local , ajudando-os a aprofundar a sua compreensão do contexto da empresa e fomentando uma cooperação mais produtiva.”

Que mudanças você implementou do ponto de vista operacional?

“A otimização operacional foi um foco fundamental. Havia oportunidades para melhorar a comunicação interna e reduzir algumas complexidades desnecessárias nos processos de reporte. A equipe em Portugal estava empenhada, mas sob grande pressão, por isso foi importante implementar as mudanças de forma gradual e colaborativa. Trabalhamos juntos para simplificar os fluxos de trabalho, esclarecer responsabilidades e criar estruturas mais eficientes. Por exemplo, providenciamos uma maior presença de consultores externos no local , ajudando-os a aprofundar a sua compreensão do contexto da empresa e fomentando uma cooperação mais produtiva.”

Qual foi a sua abordagem de liderança durante este projeto?

Como Gestor Executivo Interino , acredito em agir com decisão, mas com respeito. Minha abordagem se baseia em comunicação clara, soluções práticas e colaboração ativa com a equipe existente. Meu objetivo é criar estabilidade rapidamente, mas sempre com vistas ao impacto a longo prazo. Em projetos como este, é importante apoiar a equipe local, capacitá-la e preparar a organização para o futuro.

Seu cargo envolvia mais do que apenas finanças?

"Sim, definitivamente. Embora a estabilização financeira fosse uma responsabilidade fundamental, a função também incluía a supervisão de RH, TI e administração local. Essas áreas são altamente interligadas e, ao apoiá-las em conjunto, conseguimos garantir que as operações gerais permanecessem alinhadas e funcionais durante toda a transição. Era importante manter a continuidade e construir uma estrutura resiliente para o futuro."

Do que você mais se orgulha neste projeto?

“Tenho orgulho da parceria que construímos entre a subsidiária e o grupo, e de como a equipe local respondeu às mudanças. Juntos, conseguimos fechar as contas, colocar os relatórios financeiros de volta nos trilhos e implementar ferramentas robustas de planejamento para o futuro. A comunicação melhorou significativamente e estabelecemos uma base que apoiou a contratação bem-sucedida de um gerente financeiro permanente. Fiquei satisfeito por concluir uma transição e uma passagem de responsabilidade tranquilas, garantindo a continuidade após a minha saída.”

Que conselho daria às empresas que estão considerando contratar um Gestor Executivo Interino?

"Meu conselho é ser proativo. Muitas vezes, as empresas só buscam apoio quando os problemas são críticos. Mas os gestores interinos podem agregar valor significativo mesmo antes, quando começam a surgir sinais de desalinhamento ou ineficiências. Trazemos uma perspectiva nova e independente, além de uma abordagem dedicada para ajudar as empresas a superar desafios específicos e se preparar para um futuro mais sólido. Sempre há um caminho a seguir, principalmente quando se age com antecedência."

O trabalho de Pedro Rugeroni na BEWI Portugal demonstra como a liderança financeira interina pode ajudar as empresas a obter clareza, melhorar a comunicação e preparar-se para o crescimento. Através de uma estreita colaboração, uma estratégia clara e uma liderança ponderada, a BEWI Portugal conseguiu fortalecer a sua estrutura financeira e a sua eficiência operacional. Os resultados desta consultoria proporcionam uma base sólida para o desenvolvimento contínuo e um excelente exemplo de como o apoio interino pode capacitar tanto as pessoas como o negócio.